王兵：CEO的“C”是文化，比战略和客户更重要

企业的管理层只有具备良好的文化，战略、投资决策、选人选人、防范风险等才能做好。文字| 《中国企业家》记者 马继英 见习记者 苗世宇 12月6日至7日，由《中国企业家》杂志社主办的2025（第23届）影响力企业家年会（原中国商业领袖年会）在北京举行。在7日的主题演讲会上，中国建材股份有限公司执行董事、副总裁王兵发表了《文化与善政》的主题演讲。主要观点如下： 1、文化不仅仅在于领导者说什么、墙上贴什么，更要看言行是否一致、有效。这应该是领导者和员工的真实行为方式。 2. 以往每年新员工入职培训时，我都会给新员工四点建议：如何做好工作：首先问问自己这样做是否符合常识；其次，问问自己这样做是否合乎逻辑；第三，你能不能设身处地为别人着想；第四，做推演，就像下棋一样，我走马，你发射炮，我移动车，多做一些推演。 3、如果文化导向错了，那么战略导向、投资导向、风险导向、选人导向、评价导向都错了。 4、新上任的董事长、总经理应该思考一下，你的任期在卸任后是否会被历史视为公司的“垃圾时代”，或者你是否会成为公司的“罪人”。如果经常问自己这两句话，你就会做出正确的决定。以下为现场演讲实录（节选）： 刚才江南春以上市公司现任董事长的身份，讲得非常雄辩。作为即将卸任的主席，我在这里分享我的回顾和想法上市公司。什么是文化？它是使命、愿景、价值观，是公司治理、行为准则、企业文化等的总和。文化不仅仅是领导者说的话、墙上贴的东西，更重要的是言行是否一致、有效。这应该是领导者和员工的真实行为方式。文化是企业的软实力和竞争力。没有良好的文化，公司治理就很难发挥作用。对于企业来说，该方法通常被视为起点。有的企业家说“制定战略、组建团队、领导团队”。有的企业家说“组建团队、制定战略、领导团队”。时间和实践证明，如果文化“不好”，那么一切都是无用的。多年来，我也一直在研究公司是如何失败的。很多知名大企业失败的背后，根本原因是文化问题。文化是由行为组成的，是干部的实际思想和行为以及整个公司的员工。这些是决定企业竞争力、活力、创造力的主要因素。那么文化和战略哪个更重要呢？这是我们要研究的第一个问题。第二个问题是，为什么聪明而成功的人会做出明显错误的决定？我们是普通人。当我们读历史、读《资治通鉴》、看中外著名企业和商人时，我们常常不理解他们的一些错误决策。我曾经参加过一个为期四个半月的学习，一门课程讲了四天，PPT页上的文字特别令人印象深刻。我觉得这四天我们应该讨论一下这句话。甚至在四个半月的培训过程中，我们都请不同的老师讨论这样一句话：为什么人都是聪明成功的人？人们会做出明显错误的决定吗？因为他们忘记了过去的成功做法和习惯。我过去，每年新员工入职培训时，我都会给他们四点关于如何做好工作的建议：第一，问问自己这样做是否明智；第二，问自己这样做是否明智；其次，问问自己这样做是否合乎逻辑；第三，你能不能设身处地为别人着想；第四，做推演，就像下棋一样，我走马，你发射炮，我移动车，多做一些推演。如果这四件事做得好，通常80%的错误就不会犯。有什么难度呢？四个字——公正、公正。古今中外，无论是封建还是现代商业，我的研究结果都是“偏心导致所有制失败”。 “偏见”是指偏袒和成见，以及主体在发生冲突时是否应该对立的行为； “自私”是指自私、自利、私念。这些背后也有上面提到的文化问题。如果文化导向错了，那么战略导向、投资导向、风险导向、选人导向、评价导向就错了。宁高宁的一段视频在网上疯传，他说“企业最重要的是人”。如果人民是对的，那么“空气”就是对的。人怎么可能是对的呢？当决策公正时，无论是员工还是领导，这个人都是对的。此前，一家大公司为另一家公司的董事长和总经理举办了培训课程。曾担任北新建材总经理、董事长18年，年均净利润复合增长率达到30%，他们请我从即将退休的董事长角度上一课——《如何当好董事长》。其实我觉得现在更重要的是如何防止公司被毁掉。新上任的董事长、总经理应该思考一下，你的任期是否会l 卸任后会被历史视为公司的“垃圾时间”，还是会成为公司的“罪人”。如果你经常问自己这两句话，你就会做出正确的决定。我来分享三个案例。其中一个是微软CEO纳德拉，我认为他是一个典型的大公司案例。每个企业都有遗留问题，中国的私营企业现在对企业文化——伟大——有了不同的诠释。纳德拉离开太阳微系统公司是因为他想加入一家“以改变世界为使命”的公司。当我刚接任CEO时，我就面临着前任CEO鲍尔默错过了移动互联网时代并做出了错误的决定——高价收购诺基亚手机部门的事实。公司成长停滞，超越时代。微软员工感到非常沮丧和悲伤。我们仍然是一家伟大的公司吗？我认为，作为一家高科技公司的新任首席执行官，他正在谈论的是不是战略，甚至不是创新，而是文化。这是公司的主要底层逻辑和竞争力。纳德拉上任时提出：“如何激励这群失意的残余人才”“重塑企业文化是我的首要任务”“CEO的‘C’就是文化”。文化不仅比方法更重要，而且比同样以英文字母“C”开头的客户更根本。如果您没有正确的文化，您的员工如何真正重视您的客户？纳德拉接手后，微软掀起了云计算和人工智能的两波浪潮。其价值从3000亿美元增长到超过3万亿美元。在“寒冬时代”的老牌企业中，微软是唯一一家仍能站在AI时代顶端的企业。第二个案例是丹纳赫。我的结论是丹纳赫是“价值文化”以及如何最大化企业价值和股东价值。这是一个非常典型的案例。它始于收购 PVC 外墙l 板材建材厂和房地产信托公司100万美元。它从工具行业开始并购，最终转型升级为高科技医疗健康企业，市值达2000亿美元。丹纳赫的创始兄弟年满40岁时，聘请GE高管担任CEO，开始创新升级。 “创始人的生命王国是企业发展的根本。”丹纳赫的每一次合并、收购和销售都不是以扩张甚至第二曲线为指导的。它的指导方针只有一个：实现公司自身和股东价值的最大化，将公司发展成为更有价值的公司。很多中国企业“买”，很少“卖”。丹纳赫已出售其创办的业务。公司首席执行官卡尔普表示，没有一家企业在丹纳赫拥有永久办公地点。这很难做到。管理者会有各种各样的偏见、自私和琐碎的复杂性：这就是我创办的企业。我如果我卖掉它，会证明我错了吗？第三个案例是关于北新建材的，是我亲身经历的。我从2004年到2021年在这家公司担任总经理和董事长长达18年，将于2022年初退休。我亲自分析了这段经历以及指导我做出决策的因素。其中有些是成功的，有些是错误的。我最后的总结是“使命感”。因为我想做的是高质量且可持续的业务。第一阶段，2004年我担任总经理时，我们是中国第三大公司，只有一个生产基地。领导问三年内能不能达到3亿平方米，成为中国第一，能不能上中国建材报头版？这是军方的命令。是什么让我决定同意——同意发布军令？当我想起这件事时，我觉得这是一种小姐的感觉在。我们用三年时间如期完成了目标。推动我们前进的是使命能够实现的信念。第二阶段是2009年我接任董事长的时候。当时我们已经是亚洲第一了，我们就开始研究“九工格管理法”：量上讲“做强、做优、做大”，每个指标三个指标对外发布，让全行业来分析、对标。首先，我们用销售净利率来控制低效率的业务规模。不要谈论公司的营业额，而是要谈论净利润率。我们的目标是如果超过10%就是一家好公司。并用总资产回报率ROA代替净资产回报率ROE来控制低效的资产规模和高杠杆、高风险的扩张。其次，用经营净现金流超过净利润的差额来衡量盈利的含金量，用应收账款占营业收入的比率来衡量盈利的含金量。o 衡量营业收入的含水量。第三，资产负债率用来衡量资源对公司业绩的依赖程度，市净率（市值除以净资产）用来衡量公司资产的真实市场价值。四是控制虚荣心，不要对公司规模和高科技概念可能导致的偏见感到惊讶，坚持“价值经营”理念，以追求高质量发展和可持续发展为目标。财务报表中没有“收入”科目。不要笼统地说“你有多少钱？”，毛利润不是利润，归属于母公司的净利润才是公司利润。第三个阶段是2012年北新集团核心业务领先全球的阶段。我们开始研究制定第二条曲线，2019年正式实施“一体两翼全球布局”发展战略。2018年，北新集团有一年净利润几十亿，现金流净额几十亿，还有更多的贷款资产。而且，公司核心业务的市场占有率已超过50%。我说如果他不同意，我就辞职，安排别人来领导公司，未雨绸缪，以后搬家，他就是失职了。最终，在领导层的默许下，“一体两翼，全球布局”战略正式实施。现在回想起来，这种勇气的背后是一种使命感。报告结果。首先，作为“两翼”，新业务迅速达到百亿规模，这在新材料行业属于比较大的规模。其营收和盈利逆势上涨，业绩优于老牌上市公司同行。二是全球布局在坦桑尼亚、乌兹别克斯坦、泰国等多个国家完成投产，实现了跨越式发展。投产当年即实现盈利。第三，宁退不推的新做法被正式确认为第二曲线战略发展组的最佳实践案例。第四，我在2022年初离任时，主动公开承诺：离任后三年内，我将对一切负责。当公司不再想要业务的所有资产时，我将负责出售它们并收回所有现金，至少“投资成本+财务成本”。 2025年4月上级公司董事会会议上，我汇报了各项指标和任务完成情况。现在回想起来，我意识到支撑我所有行动的是我的使命感。企业是经济的细胞，我们每个人的生活都来源于企业和经济的发展。如果企业的每个负责人都拥有良好的文化，那么该企业的战略投资、选人、选工作、风险和风控都能做好，企业才有好的未来，我们每个人的生活才会有好。我希望中国的企业越办越好！ （编辑：何欣）